"Tomamos las riendas de la situación, algo típico de FUCHS".
El Grupo FUCHS comenzó su andanza hacia la estrategia comercial FUCHS2025 a principios de 2019. Después de haber triunfado enormemente con un rápido desarrollo en los años anteriores, el interés del Grupo con este paso era garantizar el crecimiento futuro. Un año y medio más tarde, el CEO, Stefan Fuchs, y el Responsable de Desarrollo de estrategia, Rouven Acquaviva, explican el significado de FUCHS2025 para la empresa y sus empleados, y describen la ruta hacia el objetivo final. Un coloquio sobre nuevas perspectivas, diversidad cultural y espíritu de equipo.
En marzo de 2019, catorce directores del Grupo viajaron desde todas las regiones del mundo para reunirse en la sede de FUCHS en Mannheim. Rouven Acquaviva, que por aquel entonces solo llevaba unas semanas en su puesto de responsable de Desarrollo de estrategia, se ocupó de garantizar que el grupo obtuviese resultados viables. Al fin y al cabo, la reunión trataba del futuro de la empresa. De hecho, fue el primero de una serie de encuentros sobre el desarrollo de una nueva estrategia comercial. El CEO, Stefan Fuchs, que lleva desde 2004 como presidente del Consejo Ejecutivo, también estaba presente.
Avanzamos a finales del verano de 2020 y Stefan Fuchs y Rouven Acquaviva están sentados en el despacho de CEO. Con el sol atravesando la amplia cristalera y cruzando por encima de las tuberías del edificio de la empresa, hablan sobre la aventura de FUCHS2025.
Pero ¿por qué ahora?
Stefan Fuchs: En los últimos años hemos tenido mucho éxito, hemos crecido rápido, modernizado nuestras instalaciones y construido otras nuevas. Hemos aumentado tanto nuestros ingresos como nuestros beneficios. En otras palabras, es el momento perfecto para seguir desarrollando la empresa de modo que pueda seguir creciendo en un futuro. Este es el objetivo de FUCHS2025.
Entonces, ¿el objetivo principal es seguir creciendo?
Stefan Fuchs: Así es. A veces no hemos aprovechado plenamente nuestro potencial y las oportunidades que se nos han presentado. Esto va a empezar a cambiar a medida que avancemos. Nuestro objetivo es ser la "primera opción" en todos los casos. Siempre que alguien piense en lubricantes, independientemente de sus empleados o clientes potenciales, FUCHS debe ser lo primero que le venga a la cabeza.
¿Cómo pretenden conseguir esto exactamente?
Rouven Acquaviva: Nos hemos puesto objetivos. Muchos de ellos son muy específicos; por ejemplo, unificar el nivel de rendimiento y conocimiento de nuestros tres mayores centros de I+D en Chicago, Shanghái y Mannheim. Pero también tenemos objetivos que se materializan en un marco, por ejemplo, aspirar a ser el líder tecnológico en nuestros segmentos objetivo. Tenemos que llevar a cabo comprobaciones periódicas para determinar cómo podemos cumplir estos objetivos en un entorno de mercado cambiante.
Con FUCHS2025, todos los objetivos de FUCHS se establecieron en seis pilares estratégicos. Representan los cimientos de la estrategia FUCHS2025 y sirven como orientación para las acciones estratégicas de la empresa; acciones que persiguen una visión concreta: "ser la primera opción" para clientes, socios y empleados.
¿Se incluirán cambios estructurales en la estrategia?
Stefan Fuchs: Sí, y tendrán como motor la orientación al mercado y a la clientela. Al fin y al cabo, hemos dado el paso de la concentración local en sectores como la automoción, la minería, la industria o las especialidades, hacia una visión del mercado más basada en segmentos. Esto quiere decir que tenemos segmentos definidos a los que prestamos servicio en todo el mundo. Como tal, ya no vemos el mundo exclusivamente a través de la óptica de producto sino que, más bien, reconocemos las necesidades de los clientes de un modo más integrador, y las atendemos correspondientemente.
¿Cómo funciona esto exactamente?
Rouven Acquaviva: Imaginemos un horno industrial que necesita lubricantes para su equipamiento de procesado de alimentos. Nosotros les proporcionamos estos lubricantes. Sin embargo, la empresa también necesita aceite para los motores de su flota de vehículos y esto no se lo suministramos porque el empleado que vende los lubricantes para aplicaciones alimentarias no es responsable de las ventas de aceite de motor. Ahora, si creamos un segmento de "Alimentos", el empleado de este segmento puede ofrecerle al horno todo lo que necesite, incluido el aceite de motor. Este ejemplo puede extrapolarse a otras áreas. A fin de cuentas, ofrecemos muchos más productos que simplemente lubricantes para aplicaciones alimentarias o aceites de motor, y probablemente puedan ser relevantes para un horno a gran escala de este tipo. Nuestra gama de productos es muy amplia, y esta es una de nuestras fortalezas. Podemos suministrar de todo en todo el mundo.
Stefan Fuchs: Ahora nos centraremos mucho más en este punto fuerte. Con la adopción de un enfoque basado en segmentos, nos posicionamos de modo que podamos prestar un servicio a las empresas clientes con la totalidad de nuestra gama de productos, no solo con algunas partes, en sus segmentos y en todos los países que nos son relevantes.
¿Significa esto que previamente no podían atender a ciertas solicitudes de varios países?
Stefan Fuchs: Así es. Anteriormente, la intención general de las filiales era crecer y conseguir beneficios. Nos parecía bien si decidían centrarse en determinados sectores, ya fueran la automoción, la minería la industria u otras especialidades. Con la segmentación del mercado según necesidades de la clientela, nuestro objetivo es ofrecer nuestra gama completa en todas partes; es decir, conseguir una mejor penetración de mercado.
FUCHS ha dividido el mercado en segmentos globales a los que prestar servicio en todo el mundo. Estos, por ejemplo, incluyen el sector de la automoción, la industria alimentaria o la producción de cemento y vidrio. Además, también hay subsegmentos que no son relevantes en un contexto mundial y a los que se presta servicio a nivel local.
¿Tenéis personal responsable de estos segmentos?
Rouven Acquaviva: Sí, los responsables de segmento comercial global (Heads of Global Business Segment). Sirven de asistencia a nuestro personal de campo con contactos de empresas clientes, información de productos y similares. Conocen los requisitos, los procesos y las preocupaciones de la clientela, y asumen la responsabilidad global de su segmento. Como personal consejero estratégico para las filiales extranjeras, trabajan junto a ellas para desarrollar una estrategia revisada para su segmento en concreto. También podemos contar como base con los fuertes equipos locales que ya tenemos desplegados
Pretendemos cumplir los objetivos principales con medidas relativas a la estrategia, la estructura y la cultura de la empresa: organización orientada a la clientela, una perspectiva global y crecimiento rentable, así como una comunicación más allá de las jerarquías y una cultura de apertura ante el feedback.
Además de la estrategia y la estructura, FUCHS2025 también incluye un componente cultural. ¿Qué implica este componente?
Rouven Acquaviva: Incluso la mejor estrategia no arrojará ningún beneficio si no conseguimos implementarla. A nivel de la puesta en práctica, nos centramos claramente en la cultura que tenemos dentro de la empresa. Actualmente, esta cultura aún no es tan uniforme y abierta como podría ser.
¿Una cultura corporativa uniforme? ¿FUCHS no solía enorgullecerse de tener raíces culturales locales por todo el mundo?
Stefan Fuchs: Nuestras raíces locales se encuentran entre nuestras mayores fortalezas y esto no cambiará. Si bien cualquiera que quiera hacer negocios en China tiene que adoptar un enfoque diferente que, por ejemplo, en EE.UU., Alemania o Brasil, la cultura FUCHS, es decir, el modo en el que trabajamos juntos como empresa, debe ser uniforme en todo el mundo. De lo contrario, simplemente no podremos conseguir los objetivos que nos hemos propuesto con la nueva estrategia en nuestra empresa global.
¿Por qué no?
Stefan Fuchs: Para aprovechar de forma más efectiva nuestra fortaleza conjunta y desarrollar tecnologías con más rapidez, necesitamos equipos internacionales que, por ejemplo, incluya personal empleado de Corea, Brasil, China, Alemania y EE.UU., y que trabajen en ámbitos específicos fuera de las barreras de la jerarquía. Con la cultura actual de FUCHS, este tipo de equipos no están funcionando con toda la efectividad que podrían tener. Aún hay demasiada información que se canaliza a través de superiores y esto resulta demasiado engorroso.
¿Y cómo planean establecer esta cultura?
Stefan Fuchs: Por ejemplo, con sesiones de formación en feedback y desarrollando nuestras competencias sociales. Pero, en principio, esta cultura ya está en nuestro ADN, los cimientos de nuestras actividades comerciales. El espíritu emprendedor siempre ha sido una de nuestras características fundamentales. Todos y cada una de las personas empleadas de FUCHS asumen responsabilidad por la empresa. Por eso, dejar atrás las jerarquías tradicionales y asumir nuevas responsabilidades en equipos de proyectos funcionará bien para FUCHS.
FUCHS2025 se desarrolló en un equipo internacional de Coordinación de estrategias. Además de Rouven Acquaviva, este equipo está compuesto por 14 compañeras y compañeros: tres CEO de las grandes filiales extranjeras en Alemania, China y EE.UU., representantes de las regiones de India/sudeste de Asia, Europa central y del este, y Sudamérica, personal global de I+D, gestión de la cadena de suministro, product management, TI y finanzas, así como representantes de las tres divisiones "Industria", "Especialidades" y "OEM/Minería".
Es decir, la totalidad del desarrollo de FUCHS2025 tuvo lugar en consulta con la empresa. ¿Cómo fue este proceso?
Stefan Fuchs: FUCHS es un reflejo de la cultura y los mercados globales. Nuestras filiales extranjeras, tradicionalmente, siempre han sido muy autónomas. Asumen la responsabilidad de su propio negocio, incluidos los contactos con las empresas clientes, los ingresos de ventas, los costes, la investigación y el desarrollo. En consecuencia, reciben una fuerte influencia de sus propias perspectivas nacionales. Cuando nos reunimos por primera vez para comenzar a desarrollar nuestra estrategia, se expresaron varias ideas sobre cómo avanzar la organización común. Esto causó algunas discusiones un tanto agitadas.
Rouven Acquaviva: Por eso, para nosotros era muy importante que nadie se viese forzado a aceptar una estrategia prefabricada desarrollada desde la sede central. En el equipo de "diálogo estratégico" reunimos a todas las personas relevantes en una mesa y desarrollamos la estrategia de forma conjunta,por nuestra cuenta y sin la ayuda de consultores externos. Y como tal, ahora todas las personas implicadas pueden hacerse cargo de los resultados.
Stefan Fuchs: Y algo que es muy importante: tomamos las riendas de la situación, algo típico de FUCHS.